德鲁克为通用电器公司做咨询

 

 

        举世公认的管理学大师彼得 · 德鲁克早年曾为通用汽车公司(GM)和通用电器公司(GE，美国的华人报纸将公司音译为“奇异公司”，妙！)做过咨询。在《资本主义哲学家》[1] 一书中，《美国新闻与世界报道》高级编辑、纽约大学 [2] 教授安德丽 · 嘉宝写道：“德鲁克在GE和GM两家美国大公司十年多的经历使他有机会积极参与公司的活动，从而对整个工业界的情况及其挑战有一个全局性的了解—从基本制造到消费者营销到高科技和产品创新。和一些人把他看作万金油的形象正好相反，他从这些年做咨询所获得的既是局内人又是局外人的视角可能是任何专做学术研究的人，甚至也是许多专职咨询人员所无法比拟的。”[3]

本文将专门介绍德鲁克两度在通用电器公司做咨询的情况，介绍他给GE带来的变化，也介绍他的失误。德鲁克第一次应邀为GE做咨询是在50年代，第二次则是80年代。我们先从80年代那一次说起。

80年代初，杰克 · 威尔奇出任GE首席行政长官伊始，他的前任里金纳尔德 · 琼斯便为他安排与德鲁克见面。那是1981年月，45岁的威尔奇是GE历史上最年轻的首席行政长官。会见是在他曼哈顿的办公室进行的。德鲁克是一位在奥地利出生长大的知识分子，讲话慢斯条理，英语带着维也纳的口音。威尔奇来自波士顿的一名普通工人家庭，讲起话来象快得象放机关枪似的。两人似乎很难坐到一起，找到共同语言。可是，不过一个小时，威尔奇便被德鲁克吸引住了。

“他说起话来很象亨利 · 基辛格 [4]，”威尔奇回忆说。“我是说他那严肃的神情。象这样的人会抓住你的注意力。你就会专心的听他说话。”当然，更重要的是威尔奇提出的重大问题。威尔奇解释道，“我喜欢向自己简单而又直截了当地提出见解的人。”

德鲁克向威尔奇提出的两大问题之一 [5] 在随后多年中将一直萦绕在威尔奇的心头。这问题是，“如果你原来不做这一行，你现在会想投身进去吗？”德鲁克还对他说，你可以写出一本书来，可是你能从书中学到的东西不会比从这个问题中学到的多。”

出任GE首席行政长官之前，威尔奇担任过多家公司的高层管理人员，有的成功，有的不那么成功。他从自己的切身经历中知道，相比之下，做领袖要容易些。因为到经济不景气时，“领袖感个冒，第三第四的就会得肺炎。”

正是德鲁克的问题使威尔奇茅塞顿开。他认识到，必需做第一第二，不能做第三第四。所以不久之后，尽管GE经营情况不错，但他却着手改革，进行企业重组。重组的原则叫做“数一数二原则”。凡GE下属子公司，不是位居行业中数一数二者，限期整顿或卖掉，对数一数二者则加以加强。这次重组总共砍去了数十家子公司，解雇工人占总数的四分之一。经过整顿，GE只保留了12个集团，企业有了核心竞争力和核心业务。经过整顿，GE的市场价值从1981年的120亿美元增加到1998年的3,300亿美元。整顿之初，员工称威尔奇为“中子弹”[6] ；而到90年代末，他被人们称作艾尔弗雷得 · 斯隆 [7] 以来美国“最伟大”的企业领袖。

“如果你原来不做这一行，你现在会想投身进去吗？”威尔奇说，“我们这里现在每次讨论都会提出这个问题。这是一个非常简单和直截了当的问题，它能帮助我们很好地思考究竟要不要进入某一项新业务。它不是一句口号，它比一句口号所包含的内容要多。它向你描述了一个销售环境，以及你在这样的销售环境下应该怎么做。”

尖锐、简单、直率，抓住问题的实质。“我努力这样做，”威尔奇说。“德鲁克，他是这样做的大师。我只是轻量级。”

       80年代后期，德鲁克应召重返GE担任咨询。这是竞争进行得异常紧张的时期。这一次德鲁克提出的建议不是用问题的形式，而是一句十分简单的话。据威尔奇回忆，他当时是这样说的：“你一定得让别人的前室成为你的后室。”这话是什么意思？他对威尔奇和他的GE公司起了什么作用呢？ 简而言之，正是这一句话使威尔奇下定决心，开始进行大规模的“外包”。“换句话说，别在自己的工厂里做那些后勤服务性的工作。这些事应该让那些专门从事这种工作的人去为你做。把公司自己办的印刷，会议业务以及其他一切并非自己核心专长的业务甩掉。[9]”威尔奇解释道，“他向我们清楚指出，从事那些不相干的活动 [10] 对于公司来说是巨大的浪费，因为GE只能把安排最弱的人去做这样的事。”

       以GE的中央空调生产业务为例。威尔奇把它卖给一家专门生产空调机的特兰公司以后，曾给原来的总经理挂过电话。

       “我问他‘情况怎么样？’”威尔奇说。“他答道，‘不能再好了。现在每天早上董事长总跟我说他多么喜欢空调机的生产，而以前每天早上我上班后听到你跟我说的第一句话是你多么讨厌做空调业务。”

       你一定得让别人的前室成为你的后室。“这可是一桩大买卖，”威尔奇说，“这句话把整个企业重组的含义全部包括在里面了。”

现在让我们回到50年代，德鲁克第一次给GE做咨询。50年代的整整10年中，他每周花三天时间在GE公司。这是德鲁克一生中担任咨询最集中也是最紧张的时期。二次大战结束不久, GE是当时美国第四大公司。德鲁克在这里的出色工作使他成为公司最受尊敬的人。就他自己而言，这次长达10年的咨询使他有机会把多年潜心研究提出的思想，观念和主义能付之实践。GE实际是他最理想的实验室。10年咨询10年实践，10年中他对美国最大的公司之一，也通过它，对整个美国产业界产生了巨大影响。[11]

       德鲁克在GE的主要作用是充当观察员的角色。在这一角色上，他的具体任务首先是给GE – 其企业文化的特点是相对死板，以工程为导向 – 送去一个新的视角，即局外人的视角 – 能站得高，看得远，见到整个经济和产业的全景，[12] 并以市场为导向。德鲁克回忆道，“许多工作和现在称作战略的事有关，把市场营销介绍给GE。当时除了负责生产日常消费品的部门以外，整个GE都把自己看作工程部，经营管理也完全按那种思路去做”。难怪本书作者嘉宝这样写道：“在营销和把顾客放在第一位这两个现代管理学最基本的观念广为被人们接受之前数十年，德鲁克就已经懂得，‘企业必需由市场来推动’。这些观念也是他做咨询是反复强调的主题。”

       德鲁克也是GE宏伟的“管理人员培训项目”的设计师。当时GE的第一把手科迪南是一位既有远见又善计划的实干家。他在1954年公布公司重组的方案时写道：“我们越来越认识到，美国产业界存在着巨大而尚未利用的机会，即更加充分地利用我们的人力资源，特别是培养大批企业管理人员。……了解这一行业的人相信，今后10年中，仅靠改善管理，GE就能提高劳动生产率百分之五十。”

       由于科迪南的远见，GE在克隆维尔市创建了公司培训中心。这是美国产业界创建的最早的培训中心之一。德鲁克多年在这里任教。实际上，他是唯一外请的演讲人。

       1954年，GE在阿苏西埃岛举办系列报告会，培训职业化的员工[13]。德鲁克是屈指可数的主旨演讲者人之一。他在演讲中为这次活动定下了基调：

“企业和社会的发展都要求我们学习：

  什么是职业化的员工，

  人们期望职业化员工做什么贡献，

                        他应该怎样才能溶入企业，也为社会的进步努力。”

德鲁克50年代为GE发展所做的最大贡献在于为公司设计和实施了一种“联邦分权制”。这种制度在GE取得成功之后，其它许多美国公司纷纷效法，推动了整个美国公司和产业的进步。所谓“联邦分权制”，更多地适用于大公司。一般地说，公司高层领导更多地关心全局和长远利益，但是他们跟市场和顾客的接触与了解往往不如基层管理人员和一线员工那么真切和直接。[15] 另一方面，基层管理人员和一线员工虽然有接触和了解市场的种种便利，但是他们的视野往往较窄，考虑问题容易只从局部和眼前利益出发。“联邦分权制”旨在去弊存利，发挥双方优势，克服双方短处；其最大好处在于能发挥基层经理和一线员工的积极性，在市场与顾客需求发生变化的时候迅速作出反映，包括应该生产什么，怎样生产，怎样销售，怎样为顾客提高最好的服务等等。

关于分权，有一点是需要强调的。GE在《经理导读手册》中写道，“公司在准备和实施组织分权时认识到，分权的好处在我们拥有一大批职业化经理之前是不可能充分实现的。”这就又回到了经理职业化的问题上来。在德鲁克的帮助下，“GE的领导们向人们证明管理是一项职业；并不是随便什么人都可以当经理的，”威廉 · 哈里斯在1955年的一期《财富》杂志上这样写。

在一浪高似一浪的改革浪潮中，德鲁克显示了常人所没有的预见事物发展的能力。他能非常清楚地告诉GE领导者面前的挑战是什么，包括消费者营销和国际扩张等等。他帮助公司提出新的业务和管理战略。休斯 · 埃斯特记得，德鲁克和负责企业重组的斯密底一起“把公司分成一个个规模小些的子公司”。纽曼则说，“彼得 · 德鲁克在这一方面发挥了很重要的作用：弄清楚怎样才算得上一项真正的业务”。

德鲁克自己在回忆这段时期的咨询活动说及“联邦分权制”原则时说，GE “联邦原则”是培养经理和未来领导人的最佳手段。

德鲁克掌握新观念并给自己的咨询对象即GE经理们以信心的能力突出地表现在帮助GE开发喷气发动机业务上。50年代末，德鲁克与格哈特 · 纽曼相遇。纽曼是一位来自德国的犹太人工程师。二次大战时，他曾在中国服役，参加过著名的“飞虎队”，后来当上了美国空军的军士长。对于怎样把喷气发动机用于商业飞机，他自有一套想法。德鲁克回忆道，“纽曼好早就已经看到，把喷气发动机安装到单座的战斗机上将使大规模空中运输成为可能。但是这意味着必需与飞机制造商密切合作，对民用机和军用机的不同性能作全新的考虑。”

“问题是航空公司和飞机制造商双方对此都没有任何准备，”德鲁克接着说。制造商对于民用飞机毫无兴趣，因为军队是他们的主要顾客。此外，他们得花大笔钱设计可以装载数百旅客并能飞越大陆的民用飞机。航空公司则把喷气发动机看作一台简单的机器，装到现有的使用螺旋推进器的飞机里即可。可是纽曼却清楚地看到，你不应该设计一般的喷气发动机以适应现有的飞机。你要做的是设计最佳的喷气发动机，然后让飞机来适应发动机。纽曼的想法要让飞机制造商和航空公司接受都很困难。 “纽曼以及和他一起的人全部都是搞技术的，大多数来自军队，”德鲁克说。“我帮助他们懂得 -- 或努力懂得 -- 潜在顾客的价值体系，并一起努力弄清谁是决策者。现在回过头去看，这一切似乎很简单，但当时却不是这样。纽曼之所以来找我，是因为他认识到他需要我。我当时和他一起就做那些事。”

德鲁克和纽曼的共同努力后来终于取得了成功, 使GE成为制造喷气发动机的佼佼者。

 

德鲁克的咨询活动并不是样样成功。他接受的一个任务是为GE设计一项尽可能完美的奖赏制度。具体地说，GE要他设计的奖赏制度使用单一的尺度，用以衡量业绩，并最终给以报偿。和德鲁克一起工作的人中有好几位后来升任GE高层管理人员的，包括70年代早期出任首席行政长官的里京诺尔德 · 琼斯等。他们在GE公司内部对许多人进行访谈，也参考了德鲁克在通用汽车、西尔斯 [16]、兰宝 [17]等公司咨询的经验。当时美国有奖赏制度的公司屈指可数，兰宝便是其中之一。最后他们拿出了“一份漂亮的奖赏体系。这一体系直到现在仍是美国大多数企业奖赏体系的基础。按照这一体系，实行薪金奖金和年终成绩挂钩，”也就是和投资回报率(ROI)挂钩。[18]

既然GE要求的是一种简单而且单一的奖赏体系，而当时美国只有西尔斯实行这样的奖赏体系，于是西尔斯的体系成了主要参考模式。实际上西尔斯从30年代起所有商店经理便是按照年终的销售业绩来实行奖赏的。问题是，正如德鲁克和GE后来懂得的那样，“商店经理管的不是企业，而是商店。两者之间有着天壤之别”。虽然GE把下属公司或更小一些的单位的奖赏与投资回报率挂钩，但是经过企业重组，GE又把创新的责任交给了他们。“创新需要的是在今天投资时不考虑长远的回报，”德鲁克说。“按照(我们制订的)新奖赏计划，总经理拿出一分钱投入创新意味着从他自己的口袋里拿出钱来，也意味着从他手下的人口袋里拿出钱来。所以整整10年GE没有什么创新。人们很快认识到，我们推出的是一份扼杀创新的计划。”[19]

真正的麻烦还在于：GE的奖赏计划后来许多公司纷纷模仿推广。乍看“公平”的奖赏计划扼杀了创新，谁最初会想到这一点呢？德鲁克在回顾这一情况时说，“谁也别想推出一份‘科学的’奖赏计划来。”“ 奖赏必需在承认个人业绩和保持单位稳定之间努力维持平衡。”[20]

 

(4,315字)

 

2001年5月2日

2002年7月20日略作修改并加译者按。

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